金任群:零售供應鏈極簡史

來源:搜狐網 | 2019-05-22 14:06

绝地求生m416 www.rhwpx.icu   2018年是“新零售”甚囂塵上的一年,而進入2019年眨眼間卻變成哀鴻遍野、一地雞毛,“新零售”差不多又變成了人們避之不及的“怪物”了。于是我特別想把之前的“新零售”報告拿來復下盤,一看才是過了半年光景,于是決定先等到周年時再一同回顧。

  究其原因,是因為“新零售”從一開始就沒有被嚴格定義,這也符合國人的做事風格,因為國內的學校教育甚少提供有關邏輯的基礎訓練,所以不習慣先定義再討論問題的;同時也是互聯網從業者機會主義盛行,隨機性的自定義或偷換概念“屢試不爽”。雖然這對消費者而言只是“吃瓜群眾”看熱鬧,沾點小便宜即好,但對投資者來說卻是大忌,于是都被剪了羊毛、割了韭菜。

  對于“新零售”概念的提出本身沒有問題,事實上是各方詮釋出了問題。阿里巴巴是全球最大的線上零售商,一騎絕塵,大概甩亞馬遜一個太平洋的距離,因此阿里對市場變化的敏感度也是最高的,因此察人之未察,言人之未知,那就是O2O。

  為什么是O2O呢?原因是泛化的“物業”成本變化引起的,就是線上的流量紅利趨于結束,商家平均獲客成本,也就是被搜索到的成本越來越高,譬如刷單,以致于未來預期線上的引流成本要高于線下“租賃物業成本”,這便是問題的核心所在,所以希望線上線下融合、相互引流來提高邊際效益和整體效益,這就是O2O的初衷。

  但是O2O本身也是個抽象的概念,如何實現是要探討和推演的,但阿里這次一反常態,不是以號召者和鼓動者的角色出現,而是以踐行者和領導者的形象展現英姿,于是“熱浪滾滾”也是情理之中了。

  尤其是互聯網人士普遍擅長先慶祝成功再琢磨著怎么做,苦了的是那些跟風者,顯而易見的各種悖論竟然都視而不見,傳統的行業專家則是噤若寒蟬,這其實還是喧囂與騷動面前的專業底氣不足。

  美好愿望能否實現不是取決于主觀上的意愿、努力、信心、勇氣、堅韌、智慧或者“錢”多少等“必要條件”,而是要看“充分條件”能否滿足和支持。

  今天無論是“新零售”也好,“O2O”也罷,這些未被確定定義的需求取決于供給端是否能夠滿足,包括創造性的滿足。正如馬云先生說的:中國快遞是個奇跡。按照統計學上的理解,“奇?!本褪且患「怕實氖錄⑸?,所以說萬一沒有這個奇跡,中國線上零售又會怎樣呢?因此今天討論“新零售”供應鏈時又將回到那個古老的哲學話題:“我是誰?”、“我從哪里來”?“我要去哪里”?

  一、歷史的回顧

  讓我們把時間撥回計劃經濟時代,那會兒有更嚴格的行政區域劃分和戶籍制度管理,那個時期商品流通是怎么樣的呢?

  如果上年紀的人就會記得有一批以“省”為起頭的單位,那就是省供銷社、省糧食局等,改革開放后是省糧油公司、省紡織品公司、省進出口公司等,這些單位負責省內的各項商業活動的開展。當然本省內部不可能自給自足,因此又涉及到全國性的流通問題,怎么開展呢?那就是參加每年年初在北京舉辦的各類訂貨會議。

  那是短缺經濟時代,緊俏商品就會有配額,優質商品那就是人情交易以及配套的腐敗,話說當年的那些跑供銷和采購的是屬于第一批富裕起來的人群。

  訂貨會上簽約完成后,各家廠商開始回去生產,接下來就是物流的問題了,鐵老大的威風那時絕對是不可一世的,無論是計劃內還是計劃外要批個車皮那就得繼續回到人情+腐敗,要知道當年那種解放牌卡車從上海跑到合肥沒有一個星期是跑不來的。

  首先商品都是到了省城,最為緊俏的當然先組織上“計劃經濟”了,相對一般的商品在哪里賣呢?那就是省城的第一百貨公司,至于下面的地縣級的需求就由“本省制造”先湊合著用起來,實在沒有也就新三年舊三年、縫縫補補又三年,好在當年廣大人民群眾覺悟都高。

  現在就可以告訴大家一個供應鏈上的一個秘密,一種特別牛逼的方式,那就是“反向供應鏈”,通俗一點就是有條件的去省里開會或者去北京、上海、廣州開會,于是北京王府井、上海南京路、廣州北京路上走路基本都是前胸貼后背的。按當時的說法就是在這三條路上賣“屎”一樣會很火,而按照今天互聯網人士的話就是“流量紅利”。

  現在大家應該明白一個供應鏈的基本原理就是供給的路徑越短,資源相對就越集中、越豐富,北上廣本身就是超省會城市的待遇,供給自然豐富。而改革開放后,雖然逐步擺脫了商品短缺,但是原有行政限制按照省、地、縣層層往下批發的模式,自然就會逐步枯竭,同時流通成本也是巨大。于是當年看城市的發達程度,主要評估的量化標準是看看當地居民的穿著,“哦”,這個比廣東落后4-5年。

  這種情況同樣出現在北上廣的本地,所以上海青浦人民到市區也叫去上海,市區人民也是集中去幾個主要商圈,如靜安寺、徐家匯,畢竟家門口的百貨店還是品類少、價格高,只不過他們比外地人民更為方便些,并且不需要是社會精英也有這樣的便利選擇。

  二、進化與升華:傳統模式的突破

  這種情況直到“國美”和“蘇寧”的出現才得到革命性的顛覆,這兩哥們直接從廠家拿貨,然后又把店開到你的家門口,這就是前面說的供應鏈的“短徑”,所有覆蓋到的地區人民群眾都能享受到省城甚至北上廣的購物機會和條件,實際上也就是打破了計劃經濟框架下的行政區域劃分管理及與之配套的商品流通體系模式的限制和約束,于是黃老板成為了首富!而在供應鏈上相對于“水平”的層層批發鋪貨模式而言,我們將其稱之為“垂直供應鏈”,擊穿!

  但這只是上半場,采購供應鏈的效率提升了,馬上又面臨了交付環節的效率問題。估計現在四十歲以上的同學都會記憶猶新,那時的交付物流就是今天互聯網零售商試圖推動的所謂分鐘級效率,運輸方式選擇類似互聯網眾包城配的自由職業人士:板車。選中了哪臺電視機或冰箱,就馬上打包、回家。

  所以那個時候的門店就是今天的所謂前置倉,但問題是門店的成本很高,對于零售企業是一筆很重的負擔,于是進一步的革命就是改為門店插樣,用戶選擇后下訂單,然后采用城市級別的集中倉儲后的統一配送,當然當時人民群眾消費的饑餓感也是基本消失,產品的標準化程度也很高了,因此對于這類降低體驗和失去及時享受快感的方式也是欣然接受,于是再次皆大歡喜。

  戰略研究未必能告訴你未來做什么一定正確,但至少可以告訴你哪些不能做,哪些是前人已經掉過的坑和跨過的坎,至少不要再去把做蠢事當作是創新。一切不僅僅是基于經驗,更多的是基于邏輯!

  三、落地配與自建物流

  時代在發展,基于互聯網的普及,上個世紀末線上零售模式開始引入中國,首家企業是8848,然后是當當和卓越,然后則是凡客和京東,這些就是今天所說的B2C模式。而從供應鏈角度講就是這些互聯網的B2C零售企業相對于國美和蘇寧的城市配送而言,不但品類更豐富,而且物流服務的半徑更大,但是結構還是以倉為中心向外的輻射模式。

  落地配企業發展經歷的三個重要歷史階段:

  第一個階段是初創時期,8848王俊濤當時曾言中國電子商務有三座大山:流量、支付和物流。在上個世紀末互聯網剛剛興起,廣大人民群眾的認知有限,記得當時做過一個72小時不出門的實測,影響非常之大,對于電子商務的宣傳和推廣起到了極大的推動作用。

  而此時支付問題則是面臨一個尷尬的境地,倒不是沒有線上支付工具,主要是信任問題,用戶拒絕先支付后收貨,于是電商必須要主動讓渡權力出來給用戶,那就是貨到付款,而這個方案大大增加了物流的實施難度。

  我記得當時甲方電商企業有很多的奇談怪論,什么“我們要讓物流人員成為銷售的延伸”、“我們要用服務寵壞用戶”等等,于是所有的壓力全部加載到物流企業,結果是什么?2C的物流企業開始分化,一部分成為專業的快遞公司,“懶得跟你們煩”;另一部分成為專業的“落地配”,試圖來滿足甲方企業所有的服務要求。這種狀態下企業基本處于半饑半飽狀態,根本無力擴大再生產。給個當時的量級,就是北上廣的日單量突破萬級。

  當年我就說B2C的電商企業格局太小,一腳踩著油門一腳又踩著剎車,這些落地配企業沒有利潤如何發展規模?如何提供更有效的服務呢?然而這也是現實中電商企業同質化競爭壓力所致,另一方面也是涉及到一個爭論至今的話題,那就是什么才是服務的“好”?

  這個問題可用一個段子來回答:一位同學的女朋友在網吧玩的時候丟了一臺Iphone6,于是這位同學臥底二周,終于抓住了那個賊,等他高興地回到女朋友身邊請功時,發現她跟學長在一起了,原來學長在丟失第二天就送了一臺Iphone7PLUS,所謂用態度討好用戶似乎是太廉價了,最后還是要靠實力,譬如“通達”就是那位學長,哪怕長得丑點。

  第二階段則是發展階段,可謂是一夜春風百花開,這是“落地配”企業的黃金發展期,風口則是電視購物。電視購物的導購可謂是巧舌如簧,28元成本的商品往往可以賣到1280元,并且對象是缺乏現實場景購物條件的農村和偏遠城市消費者,正因為如此,物流價格不是問題,關鍵要快,快到用戶沒有反應過來就送上門來了。

  于是乎,電商的包裹就成了落地配企業的鋪底貨來維持日常的基礎開銷,而利潤則是來自于電視購物。也正是如此,服務的半徑開始大幅度的擴展,很多城市就可以實現全境覆蓋。而服務半徑的擴大,反過來又促成了電商企業的可銷售范圍擴大,于是形成了B2C電商的第一次大發展。給個量級指標,北上廣日配送能力達到5萬。

  第三階段就是巔峰時刻,2011年1月19日后,阿里開設了“良無限”和“淘寶特賣”頻道,“聚劃算”也來助陣,“倉”+“干”+“配”如火如荼地開展起來,“落地配”標準是全省覆蓋,北上廣的日單量可以突破10萬,但是到了12年底運動就戛然而止,因為全國100-200萬落地配的總量供給對于阿里來說實在是杯水車薪,于是不得不又回到了“通達”的懷抱中。

  而整個事件的最大受益者是唯品會,唯品會的銷售模式很有意思,它的特點就是商品可以賣光了,賣光了!這種爆款零售模式使得在B2C供應鏈體系中回避了最重的倉儲環節,而阿里運動停擺之后落地配的富余產能基本為其所用,于是乎我們看到的就是13年開始的狂飆。另外一家賣書的,因為比較摳,所以受益比較小,但也可以從當時的股價走勢上看到一些效果。

  最后落地配的命運就是被各條戰線的大佬收購,主要是唯品會、順豐和阿里,阿里的目的主要還是配套其自營的貓超業務,從此落地配公司開始淡出大眾的視野。

  而在落地配發展的初期,作為上游的電商企業一直對物流抱有不切實際的幻想,因為產品本身沒有差異化所以希望通過物流的差異化來籠絡消費者,最早的實踐者是被蘇寧收購的紅孩子?!靶炫嫘廊銜?,自建物流體系為紅孩子帶來了明顯的競爭優勢?!薄俺履甌硎?,自建物流是凡客核心競爭力的一部分?!鋇比緩罄吹穆肪抖際且謊?,獨樂樂不如眾樂樂,把自己的優勢服務開放給社會,再然后如風達的結局大家也都是看到了?;チ褪嗆?,能夠有記憶。

  如上所述,線上零售的B2C與國美蘇寧物流模式結構是一樣的,但差別是在品類上和服務半徑上得到極大擴展,承載能力上也得到了提升。因此面對電商的競爭壓力,蘇寧以極大的勇氣開始推行了和線下的一體化,并且模仿京東自建物流,但卻遠不如京東的投資來得堅決,也許這也為日后收購天天快遞埋下伏筆,但問題是決策者真的不懂這二者的差別。而國美還只是停留在原有的模式中,差距就是這樣形成的。

  如此我們看到,到目前階段的線上零售商供應鏈無論是落地配還是自建物流,還只是停留在“倉”+“干”+“配”的“小的是美好”的時代,今天這些類型的業務總量日均還僅在1000萬之內。而同時代一種全新的、波瀾壯闊的新式供應鏈體系已經開始形成并蓬勃發展起來了。

  四、通達模式的異軍突起

  可能始料未及的是中國出了個阿里巴巴,平臺模式橫掃天下,如蘇寧打造線上網店一樣,京東不得不在11年底開始籌建POP平臺。什么POP平臺?就是阿里的淘寶、天貓模式,商家自行開店銷售和自主解決物流。

  

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  我們可以看到,京東的自營部分估算客單價約在500元,平臺賣家的客單價約在100元。前者80%由強大的京東自建物流和達達完成,而后者的80%由通達這些第三方企業提供服務,說實在的京東沒有蘇寧那樣坦誠。

  經濟學的基本原理就是供需關系,你有多大的供給就能釋放多大的需求,“強大”的定義是要量化體現的,下圖是展示真正“強大”的。

  

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  很多人一直疑惑一個問題,就是為什么美國的B2C亞馬遜要優于C2C的易貝,而中國則是相反,且今天無論是阿里、還是京東的主體和拼多多都是所謂的C2C模式(任意地點的發件需求和任意地點的收貨需求所形成的彌漫式模式),原因是這兩個國家的產業結構差異造成的。

  美國是個輸入性的國家,集裝箱運到岸后就集中倉儲進行售賣,而中國是世界制造工廠,每個鄉每個鎮都在生產。比如全球80%的圓珠筆產自于快遞之鄉桐廬,因此易趣中國和阿里巴巴上線時,上來的不是賣二手貨的“C”,而根本就是訂單不足、產能過剩的作坊企業(小b)。

  淘寶的名字顯示了它的出身,本來是想學易趣做二手貨的,沒想到無心插柳柳成蔭。所以大家不要誤會,中國實際上沒有一般意義上的C2C,而實際上就是彌漫性的小b2C,因此在這個意義上淘寶與天貓是一樣的性質,無非天貓是品牌商為主而已。

  而當淘寶開始崛起時,通達已經是真正意義上的全國性網絡,淘寶的彌漫性需求與通達的網絡正好完全耦合,一拍即合,一發而不可收拾。06年淘寶全網只有6-7萬訂單,三通一達每家不過10-20多萬包裹,到了今天,阿里每天產生的包裹已經超過 一億,三通一達每家每天也達到了1000-3000多萬。

  

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  C2C為代表的通達快遞一直被詬病的是,相較于B2C尤其是京東物流而言服務穩定性不足。這是客觀存在著的現實。

  從上圖中我們可以看到B2C的倉庫作業保證了貨物的始發時間和地點是確定的(這一點極其重要,如果倉內無貨,需要其他倉補貨的時間是未知的),而由倉覆蓋的面的路徑也是確定的,因此運行時間也是可計算的,這就是B2C的訂單履約的穩定性所在。

  而當訂單在平臺上產生時,我們發現訂單履約有四重不確定性交織在一起:

  一是由于平臺上存在著大量的分銷業態,因此貨物的實際發貨地是不確定的,看似商家在上海,但包裹卻是從廣東發出,所以相比B2C始發點是不確定的;

  二是商家的倉庫作業能力和意愿是遠不及大B的專業倉,因此就是大家看到的大量的虛假發貨的情況出現,所以相比B2C始發時間又是不確定;

  三是今天菜鳥的黑科技與大數據沒有能力計算從任一地點到任一地點的時效,所以如果快遞公司的派送網點沒有掃描的話,即便送到用戶手上了,菜鳥告訴你的也只有包裹離你越來越近了;

  四是快遞企業本身為了控制成本導致的整個鏈路的每個環節冗余都不足。

  這四點中除了第四點是快遞公司的問題之外,其它的問題其實都是商家和平臺的,但是話語權在零售商這里,于是所有的臟水都潑向快遞企業,而快遞企業也是有口難辯,只有默默承受,反正只要有錢賺就隨便你們瞎BB。

  苦了的是那些被迷惑的創業者和投資者,每天琢磨的都是如何顛覆、突破、超越通達的服務,最后結局當然就是韭菜了,并且是一茬接一茬。

  其實更大的受害者是自建物流,在溫水煮青蛙中陷入了一場無法剎車的“軍備競賽”。舉個例子,打開你手機上的地圖,找到江蘇淮安,周總理的故鄉,然后假想下如果淮安人民在阿里平臺上和京東自營商場上各下一個訂單,知道供應鏈上會有什么區別嗎?

  平臺上的商家本身就是工廠,本身就是倉庫,于是山東、河南、江蘇、上海的全部商家倉庫,以及河北、湖北、浙江的部分商家倉庫的海量SKU商品,通過“通達”快遞第二天就會送上門來,如果再加一天那就全國天量的SKU商品也都送達。這是什么原因呢?是因為“通達”快遞彌漫性的柔性服務能力使得任意地點的貨物發出,次日就可覆蓋周邊500公里的范圍,加一天就能覆蓋2000公里的區域。

  這樣的故事不僅僅是在淮安,而是發生在祖國的每一個角落。試想那邊廂的B2C商城為了保證對于通達的絕對時效優勢,用空間來換時間,那就只能建倉、建倉、建倉,備貨、備貨、備貨,問題是能建多少倉?備多少貨?博傻的資本還能有多少?這點SKU相對于市場需求那就是滄海一粟。遙想當年蘇聯后來就是被這樣的軍備競賽給拖垮了,所以英明的決策就是“打左向燈向右轉”,堅持改革開放的道路不動搖,搞平臺才是正路。

  

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  五、阿里的創新與“通達”機遇

  今天人們普遍有個誤會,總覺得貨到付款是一種傳統的優質服務模式,甚至有段時間阿里也努力試圖推動這項業務。實際上背后的原因是當年B2C電商為了獲得消費者信任而不得已讓渡權力,通過采用貨到付款方式讓用戶掌握主動權,而這種復雜的操作方式使得標準作業的快遞企業無法勝任,而只能由專業的落地配公司來承接。

  阿里巴巴當年也是無心插柳柳成蔭,為了平衡買家和賣家的關系,在支付寶上加載了一個創新的功能,那就是“擔保交易”,不成想一舉兩得,從此快遞企業正式登上了電商物流的歷史舞臺。

  花絮:話說當年淘寶推薦物流之所以能夠一舉成功,原因是當時的淘寶小二虛心學習的態度和快速成長的能力,當然偶爾也會有些倔強,因此一個小小的操作要求,竟然把當時具有更強大物流網絡資源的中國郵政直接踢出局,這也算是通達的一個天賜良機吧。

  通達可以說是直男,沒有花前月下、卿卿我我、羅曼蒂克,有的只是滿足用戶持續爆發式增長需求的能力,可見的是今天自建物流大概只占了市場份額的10%不到,想想也是后怕,如果真的信了前面幾位的豪言壯語,中國的線上零售會是個什么樣的局面大家可想而知。

  “通達”的能力也是在于革命性的創新,由于沒有什么思維上的禁錮,獨創了分布式分撥體系并形成一張網狀結構的快遞運營體系,正是這樣的結構才能支持整個體系在過去十年內實現了200-300倍的增長。

  舉個例子,全球物流人士“朝圣之地”聯邦快遞的全球分撥中心孟菲斯不過就是中通廣州中心的規模。這種美國式單中心方式嚴重抑制了自身體系的增長空間,因此我們可以肯定的說,美國的物流企業如果不進行運營體系的改革,美國線上零售的未來是沒有前途的。

  這里回到前面的幾個供應鏈的新概念:“服務半徑”和“時間維度”

  

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  阿里實現了零售供應鏈的整體最優來獲取利潤,而京東努力嘗試局部最優來獲取口碑,二者的差異在于供應鏈的“絕對”能力,而作為消費者不僅用手投票,同時也用腳投了票。

  六、異軍突起的商圈零售

  美團、餓了么與達達的故事幾乎就是一個阿里與通達的翻版。2014年,美團手握巨量的商圈流量資源,餓了么則正在崛起,而商家的自配能力瓶頸已經顯現,于是眾包模式的“達達”上線即受到熱捧,近乎無限的供給使得美團和餓了么開始高歌猛進。而同時高冗余的直營快遞和自建物流的員工迅速成為騎手隊伍的主力軍,以致于直營企業的老板頻頻向國家郵政局投訴,甚至要求行政限制。

  “達達”在早期自身迅速成長中無疑是犯了一個戰略上的錯誤,以致于讓美團和餓了么開始自己組建配送隊伍,聰明的是它們采用的同樣是眾包模式而非愚蠢的自建物流,加上資本的推動,迅速形成了超級規模的商圈零售O2O的航空母艦。

  有道是禍福相依,“2017年之前”京東到家的O2O一直受到自身物流牽制,僵硬的B2C物流體系完全無法提供服務支持,與“達達”的合并卻是相得益彰,且又避開外賣的紅海,獨辟一條蹊徑,形成了今天看來唯一成功的“新零售”O2O模式。

  有趣的是開放的阿里搞了個封閉的“盒馬”,而封閉的京東卻建了個開放的“到家”平臺。

  開放的“到家”平臺迅速受到傳統線下零售商的追捧,沃爾瑪、永輝、華潤萬家、家樂?!沉閌劬尥販追著壯鯇祥?發展至今,屈臣氏、萬寧、名創優品在內的連鎖美妝百貨商家,海王星辰、老百姓、益豐等一眾醫藥商家,也都成為了京東到家的重要合作伙伴平臺上的各業態連鎖門店總量超過10余萬家。

  關鍵原因是背后供應鏈的強大支持,“京東到家”是通過線上引流幫助線下店來提高銷量從而盤活其存量庫存,使得其庫存周轉率更高、更優,相反任何嘗試前置倉的努力最后都被庫存壓垮。這里需要強調的是任何吹噓通過大數據可以預測商品銷量的都是“騙子”,如果你相信了,最后破產了,可以找他打官司。

  今天我們看到美團、餓了么圍繞商圈2公里的非標品的模式、“達達”圍繞零售商的“店中倉”模式、“鄰趣”的C端發起的代購模式以及消費者自身發起的“閃送”其結構都是不同的,并且運力池都是不同的,同樣的與單頻或多頻的快遞公司的結構更不相同。前者是以短距、隨機性、點狀投放,而后者則是遠距、計劃性、高密度投放。

  七、未來的展望

  線下零售的困惑和出路

  當我們再次回到傳統的百貨領域時,感覺整體上還是懵逼狀態,雖然不知不覺中他們也配合了供應鏈的改進,那就是百貨公司的純物業化,這種方式其實也就是線上的平臺模式,使得生產、銷售方可以以專賣店的方式直接面對消費者,只是沒有線上那么便利并且還要有一定前置庫存,好處是可以現場體驗。

  目前作為物業的百貨公司任務就是設法引流,無論是選擇加大頂層的餐飲建設聚人流,從而實現消費人群的瀑布式釋放到每一層的零售店鋪,還是引入需要現場體驗的影院、親子、教育等項目,而最后的成績單則是租戶們的平均獲客成本,但目前看來都不太盡如人意。

  無論如何有一點是確定的,想復辟通過自采商品的方式來重振旗鼓的努力是無效的,即便以蘇寧、國美那么大的采購量也是無法實現與線上零售的效率對抗,因此最好不要再做這方面無謂的掙扎。但同時也不需要那么悲觀,其實曙光就在眼前,互聯網線上的人口紅利快要結束了,當獲客成本接近時,雙方的優勢地位自然會互換。

  今天在信息不對稱的前提下,互聯網企業的游戲方式是通過高倍數的溢價融資,然后收購低估值的線下實體店,最后線上線下融為一體,獲得整體的高估值。這一點是傳統百貨要提高警惕的,同時還要樹立自身的信心,克服短期的業績壓力,爭取時間來換得最大的談判籌碼。

  線上互聯網企業并沒有什么特別神秘的地方,我們要回到零售的基本邏輯來看這個問題,之所以會形成線下商圈是為了降低消費者的搜索成本,而線上零售的成功主要還是線上的搜索成本又遠低于線下,加上供應鏈的支持,從而形成壓倒性的優勢。

  然而線上零售平臺的本質也是物業,只是一開始看來有無限大,但后來發現卻不是這樣的,它們同樣有邊界,當達到邊界時就意味著與線下店又回到同一起跑線上,并且線下實體店的優勢又是它們不具備的,那就是自身天然的地理位置的優勢。

  今天線下百貨選擇有所作為的話,那就可以積極地擁抱互聯網,提升自身的數字化能力。

  一方面主動組織商家進駐網上O2O商城,而不是等它們地推上門還找不到接待部門,京東到家、美團、餓了么都是理想之選,如此既可以豐富它們線上的品類,又可以借助它們的線上流量來幫助入駐商戶實現新渠道的銷售。

  另一方面實現線下銷售數據的信息化,使得入駐的各家品牌商可以實時獲取終端的動態銷售數據,從而優化其供應鏈的計劃性安排。同時也可以反向導流,實現線下體驗線上購買的雙贏模式,這樣的好處是線下店只需要插樣而不需要庫存,而消費者可以以更優惠的價格獲得心怡的商品。

  當然如果選擇不作為的話也無妨,可以耐心地隔山觀虎斗,線上零售商們勢均力敵,你們就是黃金一票,盡管朝南坐著等它們競價就是了(放心,單體店一樣牛逼,只要你的位置好!),千萬不喪失了斗志把自己給賤賣了。

  總之不要迷信互聯網企業,它們今天贏了是因為不對稱的游戲環境,而非它們能力有多強,就如同線上玩CS(反恐精英)的全球冠軍到了線下可能連鞋帶都不知道該怎么系。

  線下零售百貨相對于線上的劣勢,除了在流量因素外,另外一個重要方面就是配套供應鏈的效率,以服裝業為例來講,線上的售罄率可以達到90%以上,而線下可能達到70%已經很好了,差距就在流通渠道的信息化程度差異所致,而未來如何提升線下的競爭力,我會在下一篇詳述。

 

 

 

 

 

 

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